Bernd Born - 05.05.2020
"Keinerlei Festivitäten und die Schließung aller Gastronomiebetriebe werden für uns - das lässt sich jetzt schon hochrechnen - gleichbedeutend mit erheblichen Umsatzeinbußen von 30 Prozent und mehr sein", so Bert Kantelberg, CEO der PAPSTAR GmbH an der Spitze der gesamten Unternehmensgruppe mit insgesamt sechs europäischen Standorten: "Schließlich sind die Bereiche 'Einmalgeschirr' und 'Gedeckter Tisch' zwei elementare Warengruppen für unser Geschäft - die fehlenden Absätze werden wir auch durch ein Plus bei den To-Go-Verpackungen nicht auffangen können."
Dennoch ist der Unternehmenschef weit davon entfernt, alles durch die schwarze Brille zu sehen. Gerade in Krisenzeiten, so Kantelberg, kristallisiere sich doch heraus, wie gefestigt die Mitarbeiterbindung sei. Und so gibt sich der 62-jährige im für die Dienstleistungs-Genossenschaft Eifel (www.dlg-eifel.de oder www.facebook.com/DLGEifel) unter dem Aspekt der Resilienz (psychische Widerstandskraft oder Fähigkeit, schwierige Lebenssituationen ohne anhaltende Beeinträchtigung zu überstehen; Anm. d. Red.) zusammengeschalteten "Dreier-Interview" (mit Einkaufsleiter Markus Mörsch und Personalleiter Joachim Hees) - betont optimistisch: "Gemeinschaftlich werden wir auch diese schwierigen, uns allen alles abverlangenden Zeiten gut und bestenfalls gestärkt überstehen!"
Welche Herausforderungen hat PAPSTAR derzeit zu bewältigen und was hat sich durch Corona verändert?
Bert Kantelberg: Die Gewichtung unserer Sortimente hat sich total verschoben. In Bereichen, in denen wir uneingeschränkt liefern könnten, sinken Nachfrage und Absatz - andererseits gibt es Warengruppen wie beispielsweise die der Hygiene- und Infektionsschutz-Artikel, die jetzt überall relevant sind, wir allerdings aufgrund der nahezu uferlosen Nachfrage und daraus resultierenden unregelmäßigen Verfügbarkeiten nicht oder nur zeitlich verzögert liefern können.
Markus Mörsch: Unsere produzierenden Partner auf der ganzen Welt sind mittel- und unmittelbar von den Auswirkungen der Corona-Krise betroffen. Da sprechen wir zum Teil von Umsatzeinbußen in einer Größenordnung von bis zu 80 Prozent. Ein anderes Problem ist, dass die Nachfrage nach bestimmten Artikeln gigantisch gestiegen ist. So registriert das weltgrößte Einmalhandschuhe fertigende Unternehmen aus Asien momentan einen Pro-Tag-Bedarf, der in normalen Zeiten noch nicht einmal für einen kompletten Monat angefallen wäre. Für PAPSTAR sind somit die Herausforderungen bei der Produktbeschaffung extrem gestiegen, zumal die eingekauften Waren und Artikel zum Teil ja auch noch wochenlang als Schiffsfracht unterwegs sind. Wir arbeiten unablässig an einer bestmöglichen Warenverfügbarkeit und sehen es darüber hinaus als unsere Verpflichtung an, mit dafür Sorge zu tragen, dass es unsere produzierenden Partnern, mit denen wir teilweise schon seit Jahrzehnten zusammenarbeiten, auch nach der Krise noch gibt!
Welche konkreten Maßnahmen wurden bei PAPSTAR umgesetzt, um mögliche negative Folgen der Krise zumindest im Zaum zu halten?
Bert Kantelberg: Mit den Umsatzrückgängen sinken zunächst einmal auch die variablen Kosten des Unternehmens - von abgesagten Messen über die Einschränkungen der Reisetätigkeiten unseres Außendienstes bis hin zu einem logischen Rückgang der Transportkosten. Wir haben an sämtlichen Stellschrauben gedreht, in letzter Konsequenz ist es aber auch für uns unumgänglich geworden, zu prüfen, ob und in welchem Umfang wir Kurzarbeit einführen müssen. Diesen Schritt hatten wir eigentlich ausgeschlossen, bevor uns das eingangs erwähnte Verbot von Großveranstaltungen bis Ende August eingeholt hat.
Joachim Hees: Für letztgenannte Option haben wir ein sehr behutsames und fürsorgliches Vorgehen konzipiert. So wurde über die jeweiligen Abteilungsleiter mit jeder Mitarbeiterin und jedem Mitarbeiter in der Verwaltung und im Lager ein Gespräch auf persönlicher Ebene geführt, um gemeinschaftlich zu eruieren, inwieweit, ob überhaupt und in welchem Umfang das Modell 'Kurzarbeit' greifen könnte. Dieser sozialverträgliche Weg war von der Geschäftsleitung ausdrücklich erwünscht, zumal wir seit jeher immer wieder ein stark ausgeprägtes Identifikationspotenzial unserer Belegschaft mit dem Unternehmen wahrnehmen dürfen. Wir haben klar kommuniziert, dass uns jeder Tag Kurzarbeit hilft und das gemeinsame Ziel jetzt lauten müsse, unser aller Arbeitsplätze für die Zukunft zu sichern!
Aus Ihrer Sicht: Welches sind die wesentlichen drei Faktoren, Stärken oder Ressourcen bei oder von PAPSTAR, die zu einer positiven Bewältigung der Krise beitragen könnten?
Bert Kantelberg: Wie Herr Hees schon angedeutet hat, sind da mit Sicherheit an erster Stelle unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu nennen, die mit ihrer Loyalität zum Unternehmen, ihrer Einstellung zur Krise und nicht zuletzt dem Verständnis für alle eingeleiteten Maßnahmen unsere größte Stärke in Krisenzeiten sind. Ich darf aber auch ganz klar herausstellen, dass PAPSTAR von der Eigentümerseite beziehungsweise Kapitalkraft her so aufgestellt ist, dass die Unternehmensgruppe eine angespannte Situation für eine gewisse Zeit überstehen kann.
Was war bei der Umsetzung sämtlicher Maßnahmen besonders wichtig?
Markus Mörsch: Neben nochmals verstärkten Hygiene- und Infektionsschutzmaßnahmen, die bei PAPSTAR schon immer einen unausweichlich hohen Stellwert hatten, ist hier in erster Linie wohl unsere IT zu nennen, die sich sehr schnell auf die neue Situation rund um die Themen 'Schaffung weiterer Homeoffice-Arbeitsplätze' oder 'Cloud-Collaboration' eingestellt und gute Lösungen kreiert hat.
Bert Kantelberg: Unser im Mai 2019 neu konzipiertes und vollumfänglich redaktionell betreutes Intranet mit dem vielsagenden Namen 'BE A PAPSTAR' leistet uns gerade in Krisenzeiten wertvolle Dienste. Wir wissen unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter so jederzeit bestens informiert, wobei es auch mannigfache Möglichkeiten gibt, sich interaktiv einzubringen! So konnten wir große Schritte im Hinblick auf eine gut funktionierende interne Kommunikation machen. Abteilungen organisieren beispielsweise eigenständige Maßnahmen (Mitarbeiter-Rochade 'Homeoffice/Büropräsenz'), um sie dann via Intranet vorzustellen oder zur Nachahmung zu empfehlen. Dass bisher noch nicht eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter mit krisenrelevanten Ängsten auf mich zugekommen ist, zeigt mir, dass unsere auf Transparenz ausgelegte Kommunikation auf allen Ebenen funktioniert. Was ich wohl höre, ist: 'Herr Kantelberg, wenn es dem Unternehmen hilft, bin ich gerne dazu bereit, auf ein gewisses Arbeitszeit-Kontingent zu verzichten.' Es fühlt sich einfach gut an, wenn Loyalität und Solidarität stimmen.
Gab es spezifische Maßnahmen, um den Beschäftigten - wie auch immer - ein Gefühl von Sicherheit zu geben und auf welche Weise trägt das Unternehmen dazu bei, den positiven Blick in die Zukunft zu wahren?
Bert Kantelberg: Auch hier fällt unserem neuen Intranet eine wichtige Rolle zu. Wir berichten über neue Projekte etwa im Sinne von Wertstoffkreisläufen für unsere Produkte, die jetzt nicht etwa gestoppt oder gecancelt, sondern vielmehr mit noch mehr Power und Leidenschaft vorangetrieben werden. Auch Meldungen über unsere stark frequentierte und erfolgreiche Online-Shop-Präsenz oder aber Berichte aus den Abteilungen - von neuen Produktinnovationen über unsere materielle Unterstützung für die Obdachlosen-Hilfe (StrassenSUPPE) von TV-Koch Tarik Rose in Hamburg bis hin zu den erschwerten Bedingungen für unsere Lkw-Fahrer - sind gerade in dieser schwierigen Zeit dazu angetan, Zuversicht zu schüren oder aber das Wir-Gefühl nachhaltig zu stärken. Wir tun einfach gut daran, unseren unternehmerischen Weitblick zu wahren. Nach all den Nachhaltigkeitsthemen, die wir in den letzten Jahren nicht zuletzt mit der frühzeitigen Einführung der Sortimentslinie 'pure' (2008, Anm. d. Red.) forciert haben, gewinnen wir zunehmend die Überzeugung, dass nach Corona sicherlich auch Einmalgeschirr-Argumente wie Hygiene und somit generell Infektionsschutz wieder mehr zum Tragen kommen werden. Schlussendlich prüfen wir ganz aktuell auch, ob wir Mundschutz künftig vor Ort, etwa in unserer RICK Produktion GmbH, herstellen können.
Wie sorgt das Unternehmen zudem dafür, dass der Zusammenhalt und die Zusammenarbeit unter den Mitarbeitern, aber auch zwischen den Führungskräften und den Mitarbeitern trotz Homeoffice etc. weiterhin gut funktionieren?
Markus Mörsch: Trotz aller digitaler Möglichkeiten bis hin zu beliebig ausdehnbaren Mitarbeiter-Chats bleibt der persönliche Kontakt unersetzlich. So haben wir beispielsweise vereinbart, dass mindestens einmal am Tag ein telefonischer Austausch mit dem Kollegen oder dem Mitarbeiter im Homeoffice unabdingbar ist - dafür sind keine unternehmerischen Interessen ausschlaggebend, sondern vielmehr zwischenmenschliche Beweggründe: Einfach mal fragen: Hey, wie geht’s Dir, klappt’s mit der Kinderbetreuung oder ein abschließendes 'Pass gut auf Dich auf!' Schließlich freuen wir uns alle auf den Tag, wenn wir in unseren Bürogemeinschaften wieder uneingeschränkt im ständigen Austausch sein dürfen!
Wenn Sie an die organisatorischen und technischen Anpassungen denken, die bei PAPSTAR stattgefunden haben: Welche wären dazu geeignet, auch nach der Krise beibehalten zu werden?
Bert Kantelberg: Jede Herausforderung, und COVID-19 ist längst zu einer elementaren geworden, birgt Chancen und Risiken. In der Nachbetrachtung wird es mit Sicherheit interessant sein, herauszufinden, wo wir aus der Not eine Tugend gemacht haben.
Joachim Hees: Mir fällt da spontan die Flexibilisierung der Arbeitsplätze - durch Homeoffice in der Verwaltung, aber auch bei der Einteilung der Schichten im Lager - ein.
Markus Mörsch: Ein System ist nur so gut, wie es auch in Krisenzeiten funktioniert. Von daher werden wir mit einem bisschen Abstand, der sich hoffentlich so schnell wie möglich einstellen wird, sicherlich wertvolle Erkenntnisse sammeln. Diese gilt es genau abzuwägen, beispielsweise wenn es darum geht, im Hinblick auf flexible Arbeitsplätze eine für ein Unternehmen in der Größenordnung von PAPSTAR maximale Datensicherheit beizubehalten.
